Opções de ações vinculadas ao desempenho

The Pros and Cons of Executives & # 039; Pagar com o desempenho do estoque.

A temporada de relatórios de ganhos muitas vezes motiva os investidores a queixar-se de pagamento injustificado ou excessivo para executivos corporativos. Quando uma empresa relata ganhos trimestrais ou receita abaixo das estimativas dos analistas, o preço das ações geralmente cai e os investidores freqüentemente culpam o diretor executivo (CEO) pelos resultados decepcionantes.

De acordo com a pesquisa da empresa de dados executivos, a Equilar, a média (média aritmética) 2015 para os CEOs das 100 maiores empresas S & P 500 foi de US $ 15,5 milhões. A remuneração mediana para esses 100 CEOs em 2015 foi de US $ 14,5 milhões. Isso representou um aumento de 3% em relação a 2014. A remuneração da mediana 2014 para esses 100 CEOs aumentou 5% em relação ao nível de 2013.

Compensação baseada em incentivos.

Desde a Grande Recessão, a pressão pública aumentou os esforços para alinhar a remuneração dos executivos com os retornos dos acionistas. Isso desencadeou tentativas de usar várias métricas de desempenho para determinar prêmios de incentivo para CEOs e outros diretores (NEOs) nomeados. A pesquisa da Equilar indicou que o uso do lucro por ação (EPS) como métrica para a determinação dos prêmios de incentivo do CEO nas empresas da S & P 500 diminuiu de 18,1% desses prêmios em 2012 para 11,1% em 2015. Uso da receita como métrica para A determinação dos prêmios de incentivo do CEO das empresas da S & P 500 diminuiu de 12,9% desses prêmios em 2012 para 9,7% em 2015.

Os prêmios contingentes de desempenho são desembolsados ​​por planos de incentivo de longo prazo (LTIPs) para ajudar a motivar executivos, enfatizando os objetivos de qualidade de uma empresa e os objetivos de crescimento de longo prazo. A partir de novembro de 2014, os prêmios contingentes de desempenho estavam em uso em 89% das 250 maiores empresas da S & P 500. Os períodos de desempenho podem variar de um a 10 anos. A pesquisa da Equilar indicou que, desde 2012, os períodos de desempenho de três e quatro anos tornaram-se os prazos mais utilizados. Em 2015, 70,8% dos prêmios de incentivo do LTIP para CEOs S & P 500 referem-se a períodos de desempenho de três anos. Somente 1% dos períodos de desempenho do LTIP S & P 500 foram superiores a cinco anos entre 2012 e 2015.

O uso do retorno total dos acionistas (TSR) tornou-se a medida preferencial de desempenho executivo devido à sua popularidade entre os investidores. O retorno total do acionista total (rTSR) normalmente envolve medir o desempenho em relação a um grupo de pares ou a um índice de mercado de ações, como o S & amp; P 500. A pesquisa da Equilar indicou que o uso do rTSR como métrica para a determinação de prêmios de incentivo do CEO nas empresas S & P 500 aumentou de 12,3% desses prêmios em 2012 para 25,2% em 2015.

Crítica da TSR.

Muitas das críticas ao uso de TSR como uma métrica de desempenho dizem respeito ao uso de um horizonte temporal de apenas três anos. Basar incentivos em prazos de três anos pode recompensar os executivos para a volatilidade positiva dos preços das ações no curto a médio prazo, em vez de um desempenho sustentado a longo prazo da TSR. Além disso, o uso do rTSR para qualquer período de tempo pode punir as empresas que oferecem um bom desempenho de forma sustentada. Isso acontece quando empresas com altas medições no início do período são comparadas às empresas que começam o período com desempenho mais fraco.

Outro problema surge quando os artistas de baixa qualidade não estão incluídos no grupo de comparação porque eles faltam ou são adquiridos porque seus preços baixos atraem empresas em busca de metas de aquisição.

Um estudo realizado pelo Instituto de Estudos de Compensação na Escola de Relações Industriais e Trabalhadoras da Universidade de Cornell concluiu que a evidência de sua análise de regressão estatística indicou qualquer impacto dos planos TSR no desempenho da empresa ou evidência fraca de uma relação negativa. Em outras palavras, os planos TSR são ineficazes como incentivos. No entanto, eles podem ser úteis para demonstrar que a remuneração de um CEO é exorbitante quando comparado aos retornos dos acionistas.

Comparando Compensação para TSR.

A análise da Equilar da remuneração dos CEOs de 2015 nas 100 maiores empresas S & P 500 incluiu uma comparação de remuneração com TSR e a variação anual de receita de cada empresa. Uma das desconexões mais extremas entre compensação e TSR foi a situação envolvendo Kenneth Chenault, CEO da American Express Co. (NYSE: AXP). A compensação total de 2015 da Chenault foi de US $ 21,7 milhões, apesar da TSR negativa de 24% e uma queda de 4% na receita anual.

A compensação total de 2015 pelo CEO da Alcoa Inc. (NYSE: AA), Klaus Kleinfield, foi de US $ 14,2 milhões, apenas US $ 300 mil abaixo da mediana para CEOs das 100 maiores empresas S & P 500. No entanto, a Alcoa experimentou TSR negativo de 37% em 2015, com queda de 6% na receita anual.

Gaming the System.

Muitos comentaristas criticam a utilização de um sistema de lixo no lixo para medir o desempenho para justificar uma remuneração executiva generosa. O uso de ganhos pro forma na avaliação do desempenho executivo pode distorcer o resultado em favor de um CEO com desempenho inferior, limitando o foco ao EEBS (ganhos excluindo coisas ruins). Um número crescente de empresas de capital aberto está usando métodos diferentes dos princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP) na elaboração de relatórios de ganhos trimestrais.

Compensação executiva: planejar, executar e pagar.

CFO Insights.

O CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Diretores Financeiros (CFOs) e executivos de finanças.

A compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tema de crescente importância para as administrações e os conselhos. À medida que as grandes economias mostram sinais de recuperação da recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para manter e motivar talentos críticos de alto executivo.

Mas, a remuneração dos executivos também continua sendo examinada por grandes investidores, empresas de consultoria de procuração e reguladores cada vez maiores - tendo em vista as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que rever criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico na definição dos impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo do CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.

Compensação Executiva: Componentes e Tendências.

A remuneração executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:

Saldo base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente vinculado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos a longo prazo consistindo em uma combinação de ações restritas, opções de compra de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total dos acionistas ou ao desempenho financeiro Plano de benefícios.

Como regra geral, o salário base representa 30% da remuneração total, o incentivo anual de mais 20%, beneficia cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parte de criação de riqueza da remuneração cerca de 40%. Na verdade, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.

À medida que os conselhos procuravam obter salários por desempenho, um resultado da tendência era colocar mais ênfase no desempenho de ações restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela aumentada da remuneração dos executivos estava principalmente vinculada ao que, a longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tendem a se concentrar em: desempenho a longo prazo, conforme medido pelo retorno total dos acionistas ou métricas de desempenho que geram retorno ao acionista.

Assim, enquanto a compensação era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganharam dinheiro junto com executivos e todos geralmente estavam contentes.

Os conselheiros e os investidores procuraram efetivamente uma correlação da remuneração de incentivos de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - eo retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total dos acionistas.

A crise financeira criou uma série de desafios para os modelos existentes de compensação de incentivos a longo prazo. Obviamente, à medida que os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda do preço das ações levou todas essas opções de ações subaquáticas. Assim, as empresas que se basearam principalmente em opções de oferta como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente encontraram a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.

Nos últimos dois anos, algumas empresas repensaram as opções, enquanto outras se mantinham firmes ao não repreendê-las. Outros converteram ou trocaram planos de opção para planos de estoque restritos. A recuperação dos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções subaquáticas para mais uma vez ser "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial.

A crise financeira também gerou maior atenção à remuneração dos executivos da imprensa, dos acionistas e dos reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários se tornaram alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de compensação de incentivo contribuíram para a bagunça do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de relatórios de mídia, audiências do Congresso, investigações do procurador geral, etc., em compensação, especialmente no setor financeiro.

Por exemplo, havia corretores de hipotecas que pagavam comissões com base em volumes de hipotecas vendidas e não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDO que foram compensados ​​pelo valor de CDOs emitidos, sem qualquer custo por capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo oferecem a capacidade e o incentivo para uma maior tomada de risco.

Mas as acusações de ganância foram amplamente aplicadas aos executivos bancários, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, senão centenas, de milhões de dólares em compensação de capital e ações acumuladas durante toda a vida. De fato, os planos de incentivo executivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns entraram em problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros similares.

O Contexto Emergente da Compensação.

Em 2010, a economia atingiu o fundo em muitas medidas, e agora está em certa direção. Como em muitos outros aspectos das finanças, a crise do mercado tem seus próprios resultados na forma como os executivos são pagos.

Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o TARP estão agora proibidos de pagar bônus, outorgar opções de ações ou pagar indenizações para seus executivos seniores. Essas empresas também foram obrigadas a limitar os prêmios de ações restritas a não mais de um terço da remuneração total, adotar provisões de recuperação e devem realizar avaliações de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas revisões de risco trouxeram algumas boas mudanças. Uma série de bancos TARP aumentaram os salários base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que poderiam encorajar a tomada de riscos.

Bancos não-TARP e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram provisões para recuperação de incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de compensação.

Além disso, as mudanças, como a colocação de bonés em pagamentos de incentivos, utilizando uma combinação mais equilibrada de incentivos de caixa e de ações, colocando mais ênfase no desempenho de longo prazo e não confiando mais em medidas de desempenho único (como EPS), ajudaram a reduzir o aumento tomada de riscos. A ênfase por parte dos investidores e empresas de consultoria de procuração hoje está em executivos seniores constantemente construindo propriedade de ações através de diretrizes agressivas de retenção de estoque, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e viabilidade a longo prazo da empresa.

Compensação e O Papel do CFO.

Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, as empresas provavelmente adotarão processos de compensação muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:

Pague pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento das estruturas de desempenho ao conhecer as expectativas dos acionistas através de suas interações com analistas e principais investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa refletem essas expectativas ao moldar planos de compensação de curto e longo prazos. Os CFOs também são fundamentais para moldar a compensação da unidade de negócios e garantir que as métricas de desempenho do nível unitário sejam rigorosamente definidas e apoiem a conquista das métricas financeiras globais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFO se concentrem no que é acessível, embora seja um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo quando estão lutando com o orçamento e tentando projetar ganhos para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis ​​na compensação em termos de seu efeito dilutivo sobre os ganhos. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer melhores disciplinas e controles financeiros. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que estimulam o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Controles de risco e internos: como planos de remuneração de executivos são fundamentais para atrair, reter e motivar o talento, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam o risco e quais etapas ou controles devem ser implementados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem seleção adequada de métricas de incentivo, teste de estímulo de pagamentos potenciais em vários cenários de desempenho e implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Com o objetivo de reduzir o hiato da informação: além de gerenciar o risco, os CFOs podem gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e compensação para superar o potencial hiato de conhecimento em compensação e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão aprofundada desses itens, enquanto o comitê de remuneração entende melhor o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a unir os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de planos de incentivo.

Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.

Primeiro, os CFOs devem envolver o conselho e tentar atender partes da reunião da comissão de remuneração focada no projeto do plano de incentivo, no custo de compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem funcionando ao mesmo tempo, os CFOs podem ter mais flexibilidade para participar da reunião de compensação.

Em segundo lugar, o CFO poderia proativamente fornecer informações aos principais executivos de RH e consultores de compensação em pontos-chave de alavancagem de compensação; tais como o grupo de pares adequado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.

Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis consequências não desejadas de determinadas métricas de desempenho e garantir que os objetivos de desempenho estejam razoavelmente estabelecidos para evitar comportamentos excessivos de risco ou comportamento "swing for the clences".

Através do envolvimento do conselho, dos recursos humanos e das organizações de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração dos executivos para ajudar a alinhar melhor o salário e o desempenho em um ambiente onde as partes interessadas cada vez mais examinam e querem mais dizer sobre o salário.

O Pay do CEO está vinculado ao desempenho da empresa através das opções de ações.

"A capacidade de resposta da remuneração do CEO para o valor da empresa - ou seja, a variação percentual na remuneração do ano anterior, dividida pela variação percentual no valor da empresa - mais do que triplicou de 1980 a 1994, aumentando de 1,2 para 3,9".

O uso explosivo de opções de ações para compensar os executivos aumentou significativamente o pagamento do CEO. Mas a justificativa que os CEOs e os comitês corporativos geralmente dão para opções de ações generosas - que efetivamente vinculam o salário ao desempenho - é muitas vezes ridicularizado. E em anos de pesquisa acadêmica, estudo após estudo mostrou poucas relações entre a remuneração do CEO e o desempenho corporativo.

Os CEOs são realmente pagos como os bureaucrats? (NBER Working Paper No. 6213), no entanto, os bolsistas de pesquisa da faculdade do NBER Brian Hall e Jeffrey Liebman apontam que os tempos mudaram. Usando dados de grandes corporações dos EUA de 1980 a 1994, eles mostram que o pagamento do CEO tornou-se muito mais sensível ao desempenho corporativo do que era. E eles creditam opções de estoque para essa mudança.

Hall e Liebman mostram que, quando se trata de reavaliações de estoque e opções de compra de ações, o pagamento de CEOs muitas vezes muda em milhões de dólares por apenas mudanças modestas no desempenho da empresa. Além disso, eles estimam que a capacidade de resposta da remuneração do CEO ao valor da empresa - ou seja, a variação percentual da remuneração do ano anterior, dividida pela variação percentual no valor da empresa - mais do que triplicou de 1980 a 1994, aumentando de 1,2 para 3,9 . A elasticidade do salário-plus-bonus (com estoque e opções excluídas) para o valor da empresa foi muito menor, embora tenha aumentado de 0,13 no início da década de 1980 para 0,24 no final da década de 1980 e início da década de 1990. Hall e Liebman argumentam que as "sensibilidades de pagamento para desempenho das mudanças no salário e no bônus são inundadas pela sensibilidade gerada pelas mudanças no valor das ações e das opções de compra de ações".

De 1982 a 1994, o salário do CEO aumentou acentuadamente - um aumento real médio de 120% - superando o dos trabalhadores médios (que tiveram um aumento real de cerca de 7%) e até mesmo de outros grupos de americanos altamente remunerados. Somente atletas profissionais fizeram melhor. Mas o grande aumento no pagamento direto da CEO afeta o risco de grandes variações ano a ano no salário. Por exemplo, em 1994, um ano medíocre para o mercado de ações, quase uma quarta dos CEOs na pesquisa realmente perdeu dinheiro à medida que o valor de suas participações em ações da empresa declinou.

Hall e Liebman não afirmam que a sensibilidade atual do pay-to-performance é suficientemente alta. Além disso, eles apontam que as opções de ações geralmente recompensam (ou punem) um CEO por ganhos (ou perdas) em todo o mercado, em vez de pelo desempenho da corporação do CEO em relação a outras corporações. Mas, eles argumentam: "Nossas descobertas contradizem a afirmação de que os contratos de CEOs são extremamente ineficientes porque não há correlação entre desempenho e pagamento".

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Mais empresas líderes que dão prêmios baseados em desempenho dos CEOs.

Quando chegou a hora de recompensar os principais executivos no ano passado, mais empresas líderes entregaram prêmios baseados em desempenho em vez de opções de estoque de tempo, de acordo com um novo estudo da empresa de consultoria de recursos humanos Mercer.

O estudo, lançado segunda-feira, mostra que as ações de desempenho foram utilizadas como recompensas de CEOs em 51% das empresas pesquisadas no ano passado, comparado com 47% do ano anterior e 41% em 2011. Enquanto isso, o número de empresas pesquisadas pela Mercer que recompensou seus CEOs O estoque restrito de aquisição de tempo caiu para 22% no ano passado de 23% em 2012.

Em geral, o uso de concessões de opções caiu no ano passado para apenas 25% de 28% no ano anterior e 35% em 2011. Esses números refletem as atividades de mais de 240 empresas da S & P 500.

As ações de desempenho são ações da empresa concedidas somente aos gerentes se atendem a determinados objetivos de desempenho da empresa. Ted Jarvis, diretor mundial de dados, pesquisas e publicações da Mercer, vê o movimento em direção a esses prêmios de ações, devido à percepção de que as ações de valor total estão mais próximas dos resultados imediatos da empresa.

& # 8220; Na prática, os prêmios de desempenho estão mais alinhados com resultados financeiros ou operacionais explícitos do que as opções de estoque, & # 8221; Jarvis disse em um comunicado. & # 8220; No entanto, as medidas de desempenho e os objetivos associados devem refletir os objetivos estratégicos da empresa para as ações de desempenho para serem incentivos significativos. & # 8221;

A Mercer descobriu que a remuneração total média para CEOs, que inclui pagamentos a curto prazo e longo prazo, bem como salário base, aumentou 6,5% no ano passado, para US $ 9,66 milhões. A compensação mediana do ano passado foi superior a 8,5% em relação aos US $ 8,86 milhões registrados em 2011, disse Mercer. A Mercer também achou que a compensação mediana era bastante alta, com CEOs em empresas dos 100 maiores do S & amp; P 500 arrecadando uma média de US $ 14,4 milhões no ano passado, 68,5% superior à remuneração média de US $ 8,55 para CEOs no restante o S & amp; P 500.

No entanto, a compensação mediana para CEOs em empresas menores aumentou 6,7% no ano passado, enquanto o pagamento de CEOs nas 100 principais empresas diminuiu ligeiramente, o que a Mercer diz que poderia refletir os esforços das empresas menores para oferecer pacotes de compensação competitivos com os oferecidos por seus pares maiores.

Jarvis diz que a prática, alimentada por empresas menores que distribuem maiores bônus anuais e incentivos de longo prazo, poderia ter resultados negativos.

& # 8220; Se essa tendência continuar, podemos testemunhar a compactação salarial quando as empresas menores alcançarem as grandes, & # 8221; ele disse.

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